为了保持有效的交流，本地化项目通常采用单点联系的方式，即本地化服务公司指派唯一的项目经理与产品厂商联系。产品厂商指定一名项目经理与本地化服务商的项目经理传达项目要求等问题。为了防止项目经理某天的因故缺席，必须各指派一名项目经理的备用人员。这种单一的交流渠道，保持联系的连续性，杜绝相互推诿，保证双方对于项目的进度和问题具有全面的了解。 

        为了指导和检查翻译质量的专业性和一致性，产品厂商通常在目标国选择语言审阅人员，负责创建或审阅项目词汇表，对翻译的内容进行校对，为本地化服务商和产品厂商提供语言质量的反馈。语言审阅人员通常由产品厂商在目标国的分公司或办事处人员承担，或者选择目标国的资深专业人士兼任。 

        对于产品厂商的项目经理而言，需要准确、清晰地向本地化服务商的项目经理传达项目需求，包括项目开始和结束的日期，提交本地化内容的格式和方式，以及项目实施过程中，如何提交项目进度报告，如何进行项目交流，保证本地化服务商的项目经理完全理解并且执行这些要求。为了使项目能够有效进行，在项目准备阶段，应该想本地化服务商提供项目的实施计划、产品描述文档、项目术语表、翻译风格文档、本地化工具列表以及各种项目文档等本地化服务包内容。 

        对于本地化服务商的项目经理，需要准确理解产品厂商对本地化项目的需求，分析项目特点，审阅项目预算，安排本地化资源（翻译、排版、测试、工程和质量保证人员）。为了保证有效的项目沟通，需要掌握交流技巧，例如，书面和口语交流能力，特别是英语交流能力。另外，必须要善于预见项目中的潜在问题，具备清醒的逻辑思维，分清事情的轻重缓急，使项目团队保持高效的运转。将项目的实施现状和问题及时向产品厂商反馈，增强产品厂商的信心，取得产品厂商的信任和支持。 

        虽然项目经理不做具体的本地化工作，但是他们的作用将不可替代，从某种意义上说，选对合适的项目经理对于项目的顺利实施具有决定性的作用，项目经理的有效沟通和交流是提高本地化流程的重要环节。

产品本地化的流程管理 

        本地化项目经过前期的准备，实施阶段是本地化项目的关键环节。根据本地化项目的复杂程度和规模大小，本地化服务商的项目经理需要分配项目任务给语言部、桌面排版部、本地化工程部和本地化测试部，并且跟踪项目进度，根据项目的计划和方式，提交阶段性的本地化产品给公司内部的其他项目成员或产品厂商。 

        对于本地化翻译而言，应该包括翻译、编辑和校对三个步骤，每个步骤都需要遵守客户提供的术语表和翻译风格文档。如果需要本地化翻译外包，则需要与翻译外包公司指明任务、提交时间和格式、需要使用的工具和注意事项，并且定期对翻译外包公司的翻译内容和格式进行语言质量分析，提出改进措施。 

        当本地化翻译完成后，对于关键文档，如果项目需要，在正式提交给产品厂商前，需要提交给生产品厂商指定的目标国的审阅人员进行文字质量审阅，并且按照审阅的修改建议进行修改。 

        对于本地化测试项目，则需要搭建项目规定的测试环境，成立项目测试组，采用母语测试人员对本地化软件执行测试，按照测试计划和测试用例的规定，采用手工测试和/或自动测试的方式执行测试，按照产品厂商指定的缺陷管理库报告软件缺陷报告。 

        本地化服务商的项目经理需要按照项目的规定，每周或每天填写项目进度报告，反映项目中存在的问题，给出解决建议或者向产品厂商的项目经理求助。 

        产品厂商的项目经理，除了跟踪项目进度外，需要审查本地化服务商的项目经理提交的阶段性本地化文件，审阅项目状态报告，给出必要的反馈，提供解决项目难题的方法。 

        如果产品需要多种语言同时进行本地化，则产品厂商既可以选择一个多语言本地化服务商，也可以每种语言分别选择一个单语言本地化服务商。二者的项目管理成本和本地化费用不同，需要综合考虑。通常选择多语言本地化服务商可以同时对多种语言进行本地化，降低了管理成本，但是每种语言的本地化价格可能略高一些。而如果采用多家单语言本地化服务商，则需要同事与多家本地化服务商的项目经理进行沟通交流，经常由于每家本地化服务商的问题不同，而且存在不同的时差，项目的交流增加了困难，增加了潜在的部可预测的管理成本。 

        “唯一不变的就是变化”，本地化项目执行过程中的变更是经常发生的事情，项目变更管理是本地化流程管理的重要内容，需要本地化服务商和产品厂商共同处理这些变更。 

        现在本地化项目通常的方式更多的是英文产品的开发和本地化同时进行，以便达到英文产品和本地化产品同步发布的目的。该本地化模式的最大特征就是英文产品的内容和功能不断完善，本地化的内容需要相应的不断更新。 

        为了使产品内容的更新尽可能小的影响本地化进度，要求在项目计划中尽可能确定英文产品的几个关键更新时间点（里程碑），并且明确产品有几个里程碑，如何处理这些计划内的更新。另外，由于不可预料的因素，项目可能需要某些计划外的更新，这些突发因素是构成项目风险的内容之一，对这些更新的有效处理，是保证项目顺利执行的前提。 

        由于项目非计划内更新，可能打乱原来的本地化计划，造成本地化服务商时间和人员安排的紧张和困难，加大本地化成本，因此，作为本地化服务商的项目经理，需要向产品厂商追加额外的费用和更改本地化项目进度时间，在本地化公司内部重新调整人员和其他资源。而作为产品厂商的项目经理，应该尽可能早地传递项目更新信息，使项目内容变更尽可能小的影响本地化的进度和成本。 

        在本地化项目的后期阶段，特别是提交完全部的本地化内容后，对于产品厂商和本地化服务厂商来说，并不意味着本地化项目的彻底结束，还没有到“刀枪入库，马放南山”的时候。 

        在后期结尾阶段，需要对本地化项目的准备和执行情况进行总结。分为内部总结和外部总结，分析本地化服务商和产品厂商在项目的各个环节有哪些是满意的，有哪些存在问题，并且找出原因和解决办法，为双方今后项目继续改进打下基础。项目总结可以分为小组讨论、电话会议和填写项目后期总结报告等方式进行。项目总结要以客观和实用为基础，就事论事，既肯定取得的优点，也要指出不足和改进措施。 

        项目总结不是可有可无的阶段，而应该包括项目本地化的一个不可缺少的流程之一。通过总结使得双方加强进一步了解和信任，也为后续项目提供可以借鉴的第一手参考资料，属于公司的知识资产。 

        产品本地化流程是控制本地化产品质量和项目高效实现的重要因素。专业的本地化服务公司通过采用被业界证明的有效的本地化流程，提高了工作效率，控制了生产成本，加强与产品厂商的交流，提供优质的产品本地化服务。产品厂商在选择本地化服务商时，一定要审查和确认其本地化项目流程的有效性和实用性，以便实现更高的投资回报。

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